Entre subsidiarité et coopération, ces nouveaux leaders font du «co» leur credo : co-réflexion, co-élaboration, co-construction, co-responsabilité. Qu’il s’agisse de faire seul ou ensemble, ils font surtout «avec» !
De prime abord, ce n’est pas forcément la question du sens et de la finalité qui sert de déclencheurs au questionnement et fait émerger ces leaderships protéiformes. C’est plutôt celle de la performance et de la réactivité qui servent de terreau ; ce sont aussi des dysfonctionnements internes qui ont tendance à perdurer, des délais et des budgets qui s’étirent. Les champs investis par ces leaders sont la conscience de soi et du tout, de l’autre et du «ensemble» dans une relation gagnant/gagnant. Au service du bien commun où chacun progresse et concourt au développement des autres et du tout, c’est-à-dire de l’entreprise avec au bout un client final. Ces leaders font vivre le co-leadership : ils sont identitairement en phase avec le fait de partager le leadership, de lâcher la prise de décision. Ils sont ouverts à la parole de l’autre et à ses propositions sans chercher à avoir raison et sans se sentir en danger.
Cheminement personnel
Dans un système où les fonctionnements en réseaux se multiplient, se font et se défont au gré des projets et des sujets, chacun peut prendre à un moment donné le leadership. Ce dernier sera donc exercé de manière flexible dans l’émergence des situations et des personnes. Ils se sont appropriés le sens du mot parité -l’égalité dans la différence- et l’incarnent : c’est leur posture. Ils ne revendiquent ni ne montrent de pouvoir. Ils ont acquis cette connaissance et cette conscience d’eux-mêmes par un cheminement personnel, accompagnés par moment par un ou plusieurs professionnels. Ils ont lâché le contrôle et la critique, l’agir ou le penser à la place de, ont fait leur «celui qui fait, sait» et nourrissent les richesses de chacun. Ils ne sont plus sachants sur des sujets techniques ou opérationnels. Ils ont remplacé tout cela par le «croire en l’autre» et en sa capacité à discerner et à prendre les bonnes décisions dans son champ de compétence. Ils soutiennent, challengent et sont ressources. Ce qui peut être fait à un niveau n’est donc plus fait par le niveau supérieur. C’est la subsidiarité. Elle repose sur la confiance. Chacun dans la structure monte ainsi en compétence et en autonomie parce que l’environnement interne le permet, donne des permissions tout en posant des protections, celle d’apprendre, de se tromper. Celle d’oser. Les personnes acquièrent de la puissance.
Ajustements structurants
Ainsi, dans cette équipe projet, les pairs sont à même de régler les problèmes qui se présentent et le N+1 est simplement informé. La délégation par le haut n’existe plus. Cependant, la subsidiarité ne peut se développer sans la coopération et inversement. Elles se nourrissent l’une de l’autre dans une danse en continu. Comment prendre une décision dans son champ de compétence si l’on ne connaît pas ou peu les contraintes et les besoins de ses pairs, si l’on n’a pas échangé avec eux et co-construit des options en cohérence avec la situation rencontrée ? Comment «faire avec», trouver des solutions entre Production et Supply Chain ou entre R&D et Marketing par exemple si l’on n’a pas la capacité de dialoguer, d’organiser, de manière autonome, si ce que l’on propose est trop souvent remis en question, non pas parce que c’est inapproprié, mais parce que les options ne viennent pas d’un directeur de service voire du plant manager ou du DG lui-même ? Si d’emblée, elle existe de manière informelle en fonction des bonnes volontés et des affinités entre les personnes, la coopération, pour devenir une des composantes de la culture organisationnelle de l’entreprise, s’apprend avec pour initiateur(s) le ou les leaders. Elle est faîte de rencontres, de dialogues et d’ajustements structurants. Elle concourt à la reconnaissance réciproque des différents acteurs et à la montée en compétence individuelle et collective. Elle devient donc un formidable levier de performance car elle permet de lever des non-dits, des incompréhensions, des conjectures, de lâcher des enjeux personnels implicites, brouilleurs d’authenticité dans les relations et inhibiteurs d’efficience. Elle concourt à la fluidité des énergies et à l’agilité. Les organisations sont des organismes vivants, soumis aux contraintes de leur environnement externe. Pour continuer à exister et à se développer, Il est donc essentiel pour elles de veiller à la dynamique de leur environnement interne. La subsidiarité et la coopération en sont deux composantes vertueuses. Grâce à elles, l’organisation devient apprenante par les conditions de réflexivité qu’elle permet initiées par ces nouveaux leaders puis fertilisées par chacun.
Aurianne Loetscher
Coach et superviseur
Dirigeante d’ALTUS