PME : coopérer pour grandir ?

Les outils existent, mais les PME ne s’en saisissent pas assez. Tel est le constat du ministère de l’Economie qui a présidé à l’organisation d’une conférence consacrée à « l’alliance des PME : mieux coopérer pour grandir ensemble », le 28 novembre, à Paris. La CGPME ellemême préconise cette stratégie. En Italie, 150 associations regroupent un millier de petites entreprises. « Nous pourrions nous en inspirer », estime Frédéric Grivot, vice-président de la CGPME. « Le groupement est l’une des façons de renforcer la relation » entre les petites entreprises et leurs clients, juge, pour sa part, Emmanuel Leprince, directeur de Pacte PME, association qui vise à améliorer les relations entre PME et donneurs d’ordre.

La stratégie du groupement s’est révélée « payante », confirme Thibault Lanxade, qui témoigne, au titre de patron d’une start-up spécialisée dans les solutions de paiement. Dans le cadre d’un appel d’offre d’une collectivité locale, « nous étions plus acceptable dans un groupement que comme simple prestataire », analyse-t-il. Autre exemple de groupement réussi : Clinifit regroupe huit PME, soit un total de 640 collaborateurs et 80 millions d’euros de chiffre d’affaires. Ensemble, elles fournissent une prestation globale d’équipement de chambres d’hôpital, et se veulent à la pointe de l’innovation dans ce secteur. « Nous avons opté pour le statut juridique de la SAS (société par actions simplifiée) et nous avons choisi le long terme. Notre particularité est d’avoir choisi le capital variable, car nous sommes dans l’innovation et nous voulons pouvoir associer d’autres entrepreneurs », présente Olivier Vercaemst, président de Clinifit.

Une pratique loin d’être généralisée

Au-delà des témoignages, la diffusion précise de ces pratiques est mal connue . D’après l’enquête récente menée par Pacte PME, 38% des PME ont déjà monté des groupements. Dans la très grande majorité des cas, il s’agissait de répondre à des appels d’offre. Environ la moitié des ces groupements étaient ponctuels, l’autre moitié structurels. Et dans 12% des cas seulement, l’opération a été considérée comme un échec. Le frein principal réside dans « la difficulté à aligner les objectifs », constate Emmanuel Leprince. La complexité perçue du dispositif juridique peut rebuter aussi. « Il y a une demande de simplicité. 45% des entreprises disent qu’elle ne se sentaient pas assez bien informées », annonce Emmanuel Leprince. L’enquête menée par le Conseil supérieur de l’ordre des experts-comptables (CSOEC), auprès de ses adhérents, susceptibles d’accompagner leurs clients dans cette démarche, apporte un éclairage complémentaire. D’après les réponses collectées, plus de la moitié des structures formées ont été des structures commerciales. Le groupement d’employeurs vient très loin derrière.

L’écueil de la responsabilité solidaire

D’après l’enquête des experts-comptables, globalement, les dispositions juridiques existantes à disposition des entreprises sont mal connues mais plutôt adaptées. Un tiers des répondants évoquent toutefois « une lourdeur du formalisme », une « absence de flexibilité ». Ainsi, pour Arnaud Debray, viceprésident du CSOEC « il est nécessaire de simplifier le formalisme pour la constitution et la dissolution » des groupements. Autre souci, celui de la responsabilité solidaire entre membres d’un groupement. Parmi les pistes d’amélioration, « on pourrait voir atténuer la responsabilité solidaire entre membres d’un groupement. Elle pourrait être limitée à l’implication réelle, ou à la responsabilité propre. Le cantonnement de la responsabilité est un souci qui émerge », insiste Arnaud Debray. De l’autre coté, celui du client potentiel, la responsabilité solidaire représente une exigence forte. « Nous sommes ouverts » à la pratique des groupements, annonce, par exemple, François Monira, directeur des achats chez Thalès. Plus encore, « Il y a un grand éclatement de ce qu’on achète. On voudrait acheter à des niveaux de valeur supérieurs », explique-t-il. Mais, parmi ses conditions figurent en bonne place « un interlocuteur leader et un groupement solidaire ».

Pour les marchés publics aussi

Chez Bpifrance aussi, on constate des blocages liés à la responsabilité. La Banque publique d’investissement est sollicitée par environ 9 000 PME qui demandent des avances de trésorerie, dans le cadre de factures pour les marchés publics. Dans cette démarche, « il existe des difficultés pour apporter des solutions pour les groupements momentanés », note Stéphane Biardeau, responsable développement chez Bpifrance. En effet, la correspondance entre les entreprises et les diverses quotes-parts du marché n’est pas très précisément établie dans ce cas là, jusqu’au paiement qui est réalisé au groupement dont le mandataire est ensuite chargé de la répartition. « Le schéma le plus fréquent est celui de la solidarité entre les membres du groupement. C’est une exigence forte de l’acheteur. Une piste serait de faire évoluer la pratique réglementaire pour qu’elle s’articule mieux avec les pratiques des banques », propose Stéphane Biardeau. Concrètement, il s’agirait donc d’identifier, en amont du paiement, les parts qui reviennent aux entreprises et d’effectuer des paiements directs, mais en conservant le principe de solidarité. Il convient de trouver un équilibre entre « le besoin de solidarité exprimé par le donneur d’ordre et la limitation du risque des PME », convient de son coté Jean-Lou Blachier, le Médiateur des marchés publics.

Risques et opportunités des pôles de compétitivité

En matière de groupements d’entreprises dans les pôles de compétitivité , « il n’existe pas de données précises sur l’impact sur le développement des PME », regrette Frédéric Grivot. La pratique se développe, comme en témoigne l’exemple de Clinifit, né au sein d’Eurasanté, qui réunit les acteurs de la filière biologie, santé et nutrition du Nord-Pas de Calais. Pôles de compétitivité et clusters créent aussi des groupements d’employeurs « pour partager des techniciens entre les PME et TPE membres », explique Jean-Yves Kerbourc’h, professeur, spécialiste des groupements d’employeurs, à l’Université de Nantes. Pour autant, ces collaborations, notamment entre petites et grandes entreprises, ne sont pas sans risques. Au sein d’un pôle de compétitivité, des projets collaboratifs se nouent entre PME et très grandes entreprises. « Concrètement, on ne sait pas où cela va aboutir, si cela va permettre de répondre à des appels d’offre. Les grands acteurs peuvent donner le sentiment d’aspirer un peu l’innovation », s’inquiète Thibault Lanxade.