Isabelle Deprez, coach et conférencière spécialiste de l’entreprise en transformation, a récemment publié son ouvrage Réenchanter le travail, dédié aux nouvelles formes de management accompagnant le changement de modèle économique des entreprises. Praticienne dans les milieux privés, publics et associatifs, elle a également travaillé dans l’univers des grandes écoles.
La Gazette : La transformation d’entreprise est-elle forcément tournée vers le digital ?
Isabelle Deprez : Ce qu’on observe en entreprise au-delà de la transformation digitale, c’est qu’il y a des effets de mode. Le digital, le big data, l’intelligence artificielle, c’est assez sexy en termes de communication, mais les fondamentaux, comme le comportement d’un être humain en entreprise face à ces changements, sont souvent évacués. L’individu n’est pas forcément prêt à s’y confronter. En tant que praticienne dans le monde de l’entreprise, je le vis au contact des collaborateurs et des managers. La transformation de l’entreprise, c’est un ensemble de facteurs. Aujourd’hui, avec le bouleversement numérique, l’individu est submergé par une masse de mails, de sollicitations diverses, de notifications, etc. Comment faire, lorsque l’on est collaborateur ou manager, face à ce flux d’informations ? L’objet de cet ouvrage est la préoccupation de ce qui fait le cœur de la performance : l’être humain. Si les gens sont en mal-être, il y aura un suivi des process mais pas de prise d’initiative.
Quel est le rôle du manager dans cette transition ?
On ne peut pas transformer une entreprise sans le management. C’est la charnière entre la stratégie, l’organisation et les collaborateurs. Il faut leur donner quelques briques de démarrage pour comprendre comment faire pour conduire le changement et les former à la posture “coach”, qui nécessite un effort de lâcher prise. Cela peut se faire par des ateliers, des clés de compréhension à donner. Je leur donne une première brique de formation qui s’appelle la démarche “grow”. C’est une méthode qui permet à chaque situation rencontrée d’amener le collaborateur à se poser les bonnes questions pour essayer de trouver ses propres solutions. Donner du pouvoir d’agir à ses collaborateurs, c’est une demande dans les entreprises. Mais ce n’est pas évident à mettre en place pour le manager. C’est un bouleversement culturel, de posture pour le manager et les collaborateurs. C’est accepter de ne pas toujours s’en remettre au manager pour trouver des solutions. Progressivement, on amène les individus à contester l’ordre établi, pour pouvoir apporter des solutions nouvelles, dans une structure de management qui a toujours été descendante. Pour autonomiser les gens, il y a la volonté de faire, mais la déclinaison opérationnelle pourrait avoir tendance à suivre le même process qu’avant, c’est-à-dire du sommet vers la base. Pour changer de culture d’entreprise, il faut accepter un flou temporaire, un “tâtonnement artistique”, de façon à ce que de nouvelles méthodes émergent du terrain.
Quelle méthodologie proposez-vous ?
Il y a deux briques dans mon ouvrage : la brique managériale et la brique “méthodologie de conduite de changement”, appelée IACG, c’est-à-dire Intégrale, appréciative, coach et grow. Il n’y a pas une méthode unique, mais il y a des fondamentaux comme l’approche intégrale, sur la culture, le process, les comportements et l’individu. Souvent, lorsque les entreprises font une conduite du changement, elles se focalisent sur l’externe en travaillant sur les process. “Appréciative” est une méthodologie qui vient des ÉtatsUnis et se base sur la psychologie positive : je vais me concentrer sur ce qui va bien, mettre de l’énergie positive dans le système. La démarche “grow” est orientée vers l’opérationnel. J’ai expérimenté des briques de mon ouvrage dans des entreprises et secteurs institutionnels de la région et dans toute la France. Cela m’a permis de voir ce qui fonctionnait ou pas.
Une entreprise en transformation a-t-elle besoin de plus de managers ?
Je ne pense pas qu’il y ait besoin de plus de managers, mais plutôt plus de management. Pour beaucoup de managers, le souci de performance opérationnelle les déshabille de leur temps consacré au management. Dans certains cas, ils remplacent des collaborateurs et sont en opérationnel pur. Aujourd’hui, en France, on a le plus faible niveau de confiance au niveau des collaborateurs. Il y a beaucoup de process de suivi confiés aux managers qui voient leur part de travail dédiée au management humain diminuer. Il faut baisser la part de travail liée au déficit de confiance qui exige des contrôles permanents venant d’en haut. J’ai travaillé avec des entreprises qui ont opté pour de nouvelles pratiques managériales et qui n’ont plus de remontées de tableaux de bord. D’autres modèles existent.
La taille de l’entreprise peut-elle être un frein au changement ?
C’est plus facile en petite entreprise, parce que si le dirigeant demande de piloter une transformation, a priori il est motivé. Dans une grande organisation, il peut y avoir des appétences différentes. Il y a souvent une demande forte du service RH, qui a à cœur d’apporter des solutions aux managers. Mais les grandes entreprises ont beaucoup de process dont certaines fonctions supports dépendent. Parmi les dirigeants, certains acceptent les démarches mais sont tiraillés par les actionnaires, pas forcément désireux de changer les choses tant qu’ils sentent que la rentabilité est au rendez-vous. La conduite du changement peut entraîner un petit phénomène de ralentissement le temps que la culture d’entreprise s’adapte aux nouvelles méthodes, même si, à moyen terme, on récupère largement. D’autant plus que la transformation est indispensable si on veut gérer et garder ses collaborateurs durablement pour entraîner une meilleure performance.