Les bonnes questions à se poser en sept points clés !

Réaliser un diagnostic de transmission au sein de la famille ou aux salariés

«Y a-t-il un repreneur en interne ou pas ? En a-t-il réellement envie ? Sa capacité financière personnelle est-elle suffisante pour le montage financier de l’opération ? Quelles sont ses attentes ?»

Mission de médiation pour étudier la cession en famille ou aux salariés ?

Il y a beaucoup d’affect et de psychologie dans la transmission d’une entreprise familiale. Le cédant a intérêt à rester discret et il n’est pas forcément le mieux placé pour interroger son entourage familial et ses salariés sur ce sujet. Il peut être utile de confier à un intermédiaire (plutôt un professionnel extérieur à l’entreprise) une mission de médiation qui apportera un éclairage précieux et objectif sur les motivations et «non-dits» de repreneurs en interne et la faisabilité de cette opération.

Connaître les motivations et le calendrier du cédant

«Quelle est la justification de la cession ? Quelles sont les vraies motivations du dirigeant pour vendre ? Quelle serait l’échéance idéale compte tenu de l’âge du chef d’entreprise, de l’évolution du marché, des perspectives et du projet d’entreprise ?»

Définir le profil du repreneur pour une cession externe

«Quel est le profil du repreneur extérieur recherché, personne morale ou personne physique ? Quelles sont les qualités nécessaires du repreneur pour réussir ? Y a-t-il un numéro 2 dans l’entreprise sur lequel le repreneur pourra se reposer ? Quelles sont les sociétés susceptibles de s’intéresser à la reprise qui peuvent donner une nouvelle impulsion et bénéficier d’effets de synergies ? Une cession partielle est-elle envisageable dans le cadre d’une stratégie d’adossement industriel ?»

Préparer l’entreprise pour la rendre cessible

«L’entreprise a-elle été préparée à la cession ? Faut-il changer de structure juridique ? L’actionnariat doit-il être restructuré pour éviter un souci au moment de la cession ? Quels sont les litiges ou problèmes à régler avant la transmission ? Quelles sont les opérations de toilettage comptable, social et juridique à réaliser ? Comment mieux répartir les rôles de chacun pour réduire «l’intuitu personae» du cédant ? L’immobilier estil bien dissocié des autres actifs de l’entreprise et adapté à la cession ? Quels sont les risques environnementaux ?»

Se faire une idée de la valorisation du marché de l’entreprise

«Combien vaut l’entreprise ? Comment savoir si son estimation correspond à celle des repreneurs sur le marché ? Quels seraient les conditions négociables de la cession ? Quels sont les enseignements sur des opérations de cessions d’autres entreprises dans l’environnement et le secteur d’activité ?»

Optimiser la situation financière

«Y a-t-il un intérêt à surcharger les capitaux propres avec un excès de liquidités ? Quelle est la pertinence des actifs ? Est-il possible de réaliser un apport partiel d’actif à une société holding ? Quel est le niveau de rémunération du dirigeant à privilégier dans l’optique de la cession ?»

Solliciter les professionnels

«Quel sera le traitement fiscal de l’opération de cession des titres ou du fonds de commerce ? Quelles mesures prendre maintenant pour l’optimiser ? Quels sont les professionnels spécialisés pour ce type d’opération ? Comment sélectionner les cabinets de fusions et acquisitions d’entreprises ? Quelles sont leurs références et modalités d’intervention ?» Dans tous les cas, il y a un travail essentiel à réaliser en amont pour traiter les points de fragilité de l’entreprise, resserrer les boulons, rendre la mariée plus belle… L’audit d’acquisition porte en général sur les trois derniers exercices. Selon Sophie Pérette de l’ILP, «pour réussir la transmission dans les meilleures conditions possibles, il faut s’y prendre au moins cinq années à l’avance !».