L’équipe fait de la résistance !

Même si vous pouvez penser que cette résistance vous est personnellement destinée, il est important que vous gardiez à l’esprit qu’elle est la conséquence logique des peurs que le changement génère. Principalement la peur de l’inconnu et-ou de perdre quelque chose. (Pour plus de détails, voir notre article : «Pourquoi le fait de gérer un changement est un acte commercial ?» ). C’est en effet fondamental car votre premier réflexe, en face de gens qui entrent en résistance, pourrait être d’utiliser les mêmes armes qu’eux pour les «faire lâcher prise» ou pour «briser leur résistance». Alors qu’en considérant que vous avez en face de vous des personnes qui ont peur, vous les appréhenderez forcément différemment. En effet, qui a envie de «briser» une personne fragilisée par une peur ? Donc, cet état d’esprit fait de compréhension, d’empathie et même de compassion (et rappelez-vous que pour moi, compassion et fermeté ne sont pas incompatibles ; voir notre article «On n’est pas là pour être gentil») va vous aider à gérer plus efficacement et plus sereinement les quatre étapes de cette phase de résistance.

De l’inertie au sabotage …

Certains de vos collaborateurs vont vous faire la totale et ainsi décliner les quatre étapes dans leur chronologie. D’autres vont directement entamer leur résistance par la 2nde puis traverser la 3ème et la 4ème. D’autres encore vont commencer par la 3ème puis passer à la 4ème et d’autres enfin ne «vous feront» que la 4ème. Quelles sont donc ces quatre étapes ? La 1ère est l’étape de l’inertie. La personne qui la vit n’aura pas de réactions extérieures particulières. Elle va continuer à faire comme avant, comme si de rien n’était. Elle va chercher à gagner du temps en se disant : «on verra bien quand on y sera vraiment » ou « tant qu’on me force pas à le faire, je ne change rien». Jusqu’à ce que la personne se trouve effectivement poussée dans ses derniers retranchements et qu’elle active alors la 2ème étape, celle de l’argumentation. Elle va émettre des doutes, des réserves, va vous avancer plein d’arguments expliquant en quoi votre changement pose plus de problèmes, qu’il n’en résout ou tout simplement pourquoi ça ne marchera pas. Elle peut également ouvrir une sorte de négociation pour vous faire modifier certaines modalités de votre changement. Si cette argumentation ne lui donne pas satisfaction, elle va alors «monter dans les tours» et passer à la 3ème étape, celle de la révolte. C’est ce que l’on peut appeler le conflit ouvert. La personne va entrer dans l’accusation et la menace. Autant dans les deux premières étapes, le côté émotionnel était peu visible, là, il occupera le devant de la scène ! Enfin, attention à la 4ème étape, la plus dangereuse. Car si la personne n’est pas satisfaite des résultats donnés par l’étape de révolte, elle va se calmer et vous donner l’impression de «rentrer dans le rang». En fait, elle sera juste en train d’entrer dans l’étape de sabotage. Vous aurez vraiment l’impression que vous avez réussi à la convaincre alors qu’elle va tout mettre en oeuvre, en sous-marin, pour vous «prouver» que vous avez tort. Elle pourra monter les autres contre vous ou faire du zèle en «sur appliquant» les nouvelles consignes par exemple.

Et si vous changiez le changement ?

Alors me direz-vous, je fais quoi avec tout ça «maintenant» ? Ce à quoi je répondrai par ce que vous auriez dû faire «avant» ! Car bien sûr, si vous avez suffisamment anticipé le changement pour impliquer les personnes impactées dans sa construction et sa gestion, la phase de résistance sera bien plus faible en intensité et aussi plus courte. Entre : «Surprise ! Dans un mois, on déménage dans un siège flambant neuf à 30 km d’ici» et «Dans un an et demi, il nous faudra déménager dans un nouveau siège pour les raisons X et Y. Et j’ai besoin de quelques volontaires pour participer à un groupe de réflexion à ce sujet », vous préférez quoi ? Après le préventif, le curatif. Questionnez et encouragez ceux qui sont dans l’étape d’inertie à s’exprimer. Ecoutez ceux qui sont dans l’argumentation ou la révolte. C’est à ce moment-là que vous aurez le plus à faire preuve d’empathie et de compassion. Reprenez les explications que vous aviez données lors des réunions de présentation, mais soyez également prêt à intégrer les (contre)propositions qui vous sont faites, surtout si vous avez négligé le préventif évoqué dans le paragraphe précédent. Loin de passer pour quelqu’un de faible, vous donnerez un signal d’intelligence et d’équité. Enfin, surveillez bien ceux qui sont en train de passer dans un éventuel sabotage. Et montrez-leur que vous les surveillez. Il ne doit y avoir aucune ambiguïté sur votre fermeté. Si cette surveillance ne révèle aucune mauvaise intention, alors c’est que vos collaborateurs sont passés en phase trois. Et alors là, attention car mal appréhendée, c’est celle qui peut générer le plus de dégâts psychologiques parmi votre équipe. On s’en occupe dès la prochaine fois. D’ici là, prenez bien soin de vous… et de votre équipe !