«La qualité de vie au travail, au coeur de notre stratégie»

Ce cabinet de conseil en management et expertise technologique auprès d’entreprises industrielles a été élu quatre années de suite «Best Place to Work», entre 2014 et 2017, par le classement Great Place to Work, parmi les entreprises de moins de 5 000 salariés. Pour créer une nouvelle émulation, il s’est même retiré du classement en 2018 pour donner la chance à une autre entreprise*. Et il est en cours d’évaluation pour obtenir en septembre le label américain «RSE B-Corp», qui va au-delà de la qualité de vie au travail et intègre une dimension sociale et environnementale. 

Critère différenciant

En arrivant chez Davidson, près de la gare Lille-Flandres, on pourrait s’attendre à des bureaux hors normes. Il n’en est rien, l’environnement de travail est finalement relativement classique. Mais c’est en rencontrant les salariés et son directeur régional que l’on comprend qu’il y a quelque chose de différent. Rémi Lejeune, dirigeant de l’antenne lilloise (120 collaborateurs), nous explique les choix de l’entreprise : «La qualité de vie au travail est au cœur de la stratégie du groupe, et ce, dès sa création en 2005. On a une population un peu particulière : on recrute beaucoup de scientifiques, d’ingénieurs sur un marché en plein emploi. Il faut donc les fidéliser. Dans cet environnement très concurrentiel, c’est un critère différenciant.»

Rôle central des managers

Ce sont les managers qui sont en charge de la qualité de vie au travail, à la différence d’autres entreprises qui la délèguent soit à la direction des ressources humaines ou à leur chief happiness officer comme chez OVH. Tous les mois, ils mesurent la satisfaction de chaque collaborateur, l’équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie privée, et la disponibilité de son manager. Ils encadrent en moyenne 14 personnes (contre 60 habituellement). Cet accompagnement va du recrutement du salarié à la définition de sa mission et à son évolution professionnelle. L’impact est chiffrable : un turn-over qui a chuté à 5%, contre 25% habituellement dans ce secteur, et un taux de satisfaction des salariés de 92% à faire pâlir les DRH des concurrents. L’entreprise a même un «Davidson Code» qui recense toutes les bonnes pratiques du groupe en la matière, disponible gratuitement sur son site.

Attentes des salariés

Pour les salariés, le sentiment de bien-être au travail s’appuie sur un équilibre vie pro/vie perso, la gestion de projet à long terme, la prise en compte de leurs insatisfactions, la participation collective à des projets et un suivi personnalisé de leur vie dans l’entreprise directement par les managers. Quel est le secret pour offrir une bonne qualité de vie au travail ? Pour Rémi Lejeune, il n’y a pas un secret, mais un ensemble de petites choses du quotidien qui concernent le management, l’accompagnement et l’écoute. «Il y a deux dimensions dans le bien-être : le travail, avec la réalisation des missions et l’écoute pour respecter le subtil équilibre entre vie pro et vie privée. Cette dernière n’est pas de notre domaine en tant qu’employeur. En revanche, il est bon de rester à l’écoute. Souvent, quand il y a un souci dans la vie privée, il impacte la vie professionnelle.» Rémi Lejeune souligne que les différentes crises, notamment celle de 2008, ont questionné sur le fonctionnement des entreprises, ce qui explique aujourd’hui cette quête de sens dans le monde du travail. «En 20 ans, ce qui a changé, c’est la perception des collaborateurs. Ils veulent en savoir plus que l’image marketing projetée de l’entreprise. Ils accordent maintenant de l’importance à ce qui se vit à l’intérieur.»

* Classement Best Place to Work 2018 en France

Entreprises de moins de 5 000 salariés : Salesforce France, Extia et Mars France

Entreprises de plus de 5 000 salariés : Decathlon, Kiabi et Leroy Merlin France

Retours d’expérience

Les salariés de Davidson comparent leur qualité de vie au travail actuelle avec leurs précédentes expériences professionnelles. 

Lorraine : «Je suis maman. Pour moi, la qualité de vie au travail, c’est le respect d’un équilibre entre ma vie vie professionnelle et ma vie privée. Je peux organiser mes missions en fonction de mes contraintes personnelles. Par ailleurs, j’ai travaillé auparavant dans une importante structure, pendant quatre ans, avec un management porté sur le résultat et le volume, et une démarche de croissance focalisée sur le court terme. On était beaucoup  plus poussé au résultat. Alors qu’ici, on développe nos activités en regardant plus loin que le court terme. Et ça marche : il y a du résultat et de la croissance. Cela permet de travailler plus sereinement.»

Maxime : «On a les ‘vendredis visions’ : on se réunit une fois par mois pour mettre en place de nouveaux projets selon nos envies. Cela peut être des projets très techniques, écologiques… Un vote est ensuite organisé avec les personnes présentes, pour voir quel projet sera lancé. Ça nous plaît car on se sent concernés. Avant, j’étais dans une société de service plus importante avec une grande échelle de décision : quand on a des soucis, ce n’est alors pas facile de se faire entendre.»

Nicolas : «On est une société qui a des outils intéressants. Par exemple, tous les mois on a un compte-rendu à faire, notamment sur l’ambiance au travail. Dès que l’on donne de mauvaises notes à ces questions, le management intervient et nous consulte pour comprendre ce qui se passe et comment les choses peuvent changer. C’est important car cela ne limite pas le travail au travail ; on met le bien-être de la personne au sein du travail. Chez mon précédent employeur, j’étais lâché chez un client. Ça se passait bien. Mais on n’avait un suivi de mission que tous les trois mois et peu de choses au niveau du suivi personnel.»