Quand start-up et grands groupes commencent à avoir des allures de vieux couple… Un baromètre qui évalue les relations entre celles qui choisissent de collaborer montre que les deux appréhendent de mieux en mieux leurs réalités respectives.
Les uns apportent l’innovation, les autres, la solidité et les capitaux. Mais la synergie n’est pas évidente à construire entre les start-up et les grands groupes qui s’efforcent de tirer mutuellement parti d’une relation choisie. Le 25 avril, à Paris, au Village by CA, un «accélérateur», fondé par le Crédit Agricole, où cohabitent une centaine de start-up, et des grands groupes, la structure, en partenariat avec Capgemini, présentait le «Baromètre 2019 de la relation start-up / grand groupe». À sa troisième édition, il ausculte l’évolution de cette relation à l’aune de plusieurs critères, dont la rapidité, la simplicité, et la bienveillance. Pour Camille Buss, start-up manager au village by CA, la relation change, signe d’un écosystème qui «s’industrialise». Premier thème, donc, celui de la rapidité d’exécution dans la prise de décision, «un thème cher aux start-up et aux grands groupes», souligne Seddik Jamai expert en transformation digitale chez Capgemini. Dans ce domaine, le sondage marque «un tournant en matière d’exigences des start-up auprès des grands groupes (…) Pour elles cela peut être un enjeu de vie ou de mort, ou de rachat», note-t-il. «C’est toujours trop lent. Par exemple, un grand groupe a mis huit mois et demi à nous référencer. C’est absurde», confirme Jade Francine, fondatrice de WeMaintain, start-up dans le domaine de la maintenance des ascenseurs, qui trouve les temps du secteur de l’immobilier «très longs.» Du côté de la grande entreprise, «on a envie d’aller vite, mais on impose des contraintes assez élevées (…). Si la start-up n’arrive pas à montrer la touche luxe, on aura du mal à s’engager, ce qui pourra générer des frustrations», témoigne Atef Fathallah, directeur de l’innovation digitale chez Christian Louboutin, le créateur de chaussures de luxe. Pour autant, rappelle Seddik Jamai, «la rapidité constitue aussi un enjeu pour la grande entreprise car, ce n’est jamais agréable de passer six mois à choisir quelqu’un et de le voir racheté par un concurrent.»
Des délais de paiement adaptés aux start-up ?
Autre point crucial, celui de la simplicité des relations. D’après le sondage, 71 % des start-up trouvent les objectifs de collaboration clairs. Et c’est le cas de 88 % des grands groupes, deux chiffres en augmentation. Toutefois, il demeure des progrès à faire dans les modalités, d’après Jade Francine. En particulier, en matière de contractualisation, elle plaide pour des solutions plus «souples.» Compliqué, par exemple, de recevoir un contrat de 80 pages. «Souvent, les grands groupes ne se rendent pas compte que cela représente un coût pour les start-up. Lorsqu’on n’a pas les compétences en interne, cela peut aller jusqu’à 2 500 euros», témoigne Jade Francine, qui, comme ancienne juriste, se débrouille seule. Atef Fathallah confirme mais pondère : «nous sommes très exigeants sur certaines clauses, comme la confidentialité. Mais nous avons tout de même la volonté de simplifier.» Autre critère observé par l’étude, celui de la bienveillance, avec deux points majeurs, celui de l’équilibre dans la relation et de la qualité de l’accompagnement. En dépit des évolutions positives, «il existe encore des sujets sur lesquels on peut «se friter» rapidement, comme sur la contractualisation et le référencement», témoigne Seddik Jamai. D’après cet expert, ces tensions qui demeurent tiennent au fait que dans les grandes entreprises, les décideurs se sont habitués au fonctionnement des start-up, mais ce n’est pas encore le cas des fonctions support. Et c’est ainsi, par exemple, que les processus de paiement ne tiennent pas compte des spécificités des start-up. «Les start-up doivent aussi être plus claires sur leurs contraintes. Il ne faut pas avoir peur de dire les choses et à très haut niveau», estime Jade Francine. «Nous avons essayé de nous mettre à la place de ces start-up», ajoute de son côté Atef Fathallah. L’entreprise s’est dotée d’un «LoubiLab», une structure interne qui a un double rôle : celui de start-up qui essaie d’innover, mais aussi celle de jouer le pivot entre les autres start-up et l’entreprise.