Le système du Lean en question

Pointée du doigt ou adoptée, la méthode du Lean reste clivante même si chacun s’accorde cependant sur un point, faire le choix du Lean n’est pas anodin. Cette gestion, qui se base sur l’amélioration continue, la chasse au gaspillage et le gain de productivité, a été initiée par l’entreprise nipponne Toyota. Ce système est de plus en plus adopté par les entreprises hexagonales. En introduction des débats, Thierry Lacout, président du Comité d’orientation de l’Aract et directeur général de Mersen a salué un « levier majeur en terme de management » soulignant que le Lean « bousculait les lignes et demandait une réflexion profonde » notamment des corps intermédiaires entre la direction et les opérateurs, tous deux favorables à la mise en place de ce système. « Montrons ce qu’il se fait en Picardie, donnons envie aux entreprises de développer des outils innovants et favorisons aujourd’hui les échanges », a-t-il conclu.

Un système adopté par les salariés

Premiers à témoigner, Jérôme Briand, responsable logistique et Claudine Martin, directrice QHSE au sein de l’entreprise Métarom, créatrice d’arômes et de caramels pour les industries agroalimentaires comptant 120 salariés ont exposé leur méthodologie. Le Lean a été mis en place en 2014 dans l’optique de « repositionner le management et d’accompagner les individus ». « Nous souhaitions également retrouver un climat social apaisé » note Jérôme Briand. Des rendez-vous hebdomadaires permettent de faire un point sur les progrès. « Les chefs d’équipe sont à l’aise et les opérateurs satisfaits. Cela a aussi permis de redynamiser les acteurs du CHSCT » commente pour sa part Claudine Martin. « Tous les services sont concernés, et tous sont motivés. L’important est d’ancrer la démarche » ajoute-t-elle. De son côté, l’entreprise VKR, filiale de Velux, spécialisée dans la menuiserie industrielle et la fabrication de fenêtres de toit, a choisi d’instaurer le Lean depuis une dizaine d’années. La structure, répartie en mini-usines, a instauré des Trophées du développement durable en 2006 récompensant chaque mois les initiatives les plus audacieuses et vectrices d’améliorations. De plus, les salariés sont chargés de différentes missions (sécurité, accueil des nouveaux, suivi de la mise en place des actions amélioratrices…) ce qui les encourage à dynamiser l’entreprise encore davantage. Un système qui a permis de renforcer l’implication des salariés, la transparence, l’amélioration de la sécurité et la diminution du gaspillage. « Je suis convaincu que le Lean va bien avec notre culture d’entreprise et améliore notre performance sur le long terme » explique Renaud Grasset, Directeur de l’entreprise
Pas une réponse à tout

« Le Lean n’est pas une solution miracle qui répond à toutes les problématiques, c’est un outil qui permet de progresser mais qui ne va en aucun cas tout régler » souligne cependant Arnaud Bredin de Toptech qui accompagne les entreprises à mettre en place le Lean au sein de leurs structures. Les risques de frustrations liés à la réalisation de tâches répétitives, l’apparition de troubles musculo-squelettiques ont également été pointés par Laurence Thery, Directrice de l’Aract Picardie. « On arrive parfois au bout du système » concède Fabrice Bourgeois, ergonome et consultant au cabinet Concilio. « Le Lean fixe les choses, il peut être un poids contradictoire avec les initiatives, ce qui est compliqué pour les opérateurs » complète-t-il.