«Le directeur général est devenu un manager»

Pourquoi ce congrès est-il un rendez-vous important pour votre profession ?

L’importance de ces rencontres repose sur l’intérêt de l’échange de pratiques professionnelles, sachant que nous sommes sur des métiers un peu solitaires. Donc c’est bien de se retrouver entre nous. Il s’agit de partager nos difficultés professionnelles, de se nourrir des expériences des uns et des autres, des collègues plus expérimentés ou plus anciens dans la profession, ou simplement de se sentir un peu moins seul. On se rend compte qu’on fait face à des problématiques similaires, et qu’on essaie tant bien que mal de s’adapter aux nouvelles contraintes réglementaires, aux nouvelles normes, car il y en a tout le temps.

C’est un métier qui est en constante évolution…

Oui, il a évolué. C’est un peu le thème du congrès. Jérôme Grolleau, sociologue et consultant, qui est un de nos invités, a réalisé pour la Mutuelle nationale territoriale (MNT) un rapport intitulé ‘‘DGS, que deviens-tu ?’’, et il nous présentera son étude. Dans le contexte de crise sanitaire et post crise sanitaire, il a interrogé un certain nombre de directeurs généraux de plus ou moins grandes collectivités pour recenser les évolutions en cours et des pistes de travail pour la profession. Le contexte, c’est transformation, évolution, transition, transition énergétique, transition numérique. Tout cela impose ou imprime des obligations de changer les postures, des exigences d’interdépendance liées aux différents acteurs que sont les communes, les intercommunalités ou les usagers, et des besoins en termes de management de plus en plus puissants. Le DG qui était peut-être au départ un secrétaire de mairie, est devenu un manager. Ces enjeux-là sont quand même assez forts, et Jérôme Grolleau, lui, l’expose très bien.

Peut-on dire que le DGS endosse désormais un costume plus conséquent dans une commune ?

Je pense qu’il y a une vraie collaboration qui s’impose. Le rôle en matière stratégique s’est un peu accru, ce qui était moins le cas avant, et donc avec ce côté compositeur plutôt que chef d’orchestre. L’idée dorénavant est de co-construire avec les élus en apportant le regard du technicien qui peut être plus expérimenté, même si on a plus d’élus qui viennent du privé, qui ont envie d’imprimer des approches plus inspirées de l’entreprise. Ce qui peut aussi générer une forme d’acculturation qui prend du temps dans la logique de transformation de nos collectivités.

«Réinterroger la gouvernance et le rôle du DGS au sein des collectivités territoriales pour renforcer le sens et l’efficacité de l’action publique», pourquoi avoir choisi ce thème pour la table ronde ?

Avec la crise du Covid, je pense que la plupart des acteurs locaux se sont rendu compte de la nécessité du service public. La continuité, on l’a assurée, et les maires ont été en première ligne pendant toute cette période de crise sanitaire. On s’est un peu débrouillé, et il a fallu s’appuyer sur les agents d’exécution et les services essentiels. On s’est interrogé sur les services qu’il fallait à tout prix maintenir pour la cohésion du territoire, et là, le sens, on l’a trouvé. Ça n’a pas été facile, mais en même temps, je pense que ça a accentué le sentiment d’utilité sociale et de responsabilité sociale des acteurs des politiques publiques locales. C’est aussi, en matière managériale, quelles sont les méthodes à utiliser pour permettre aux équipes de s’impliquer dans la construction de solutions qu’on veut agiles par rapport aux besoins de la population. Même si ce n’est pas toujours simple dans notre culture de la collectivité.