Et si les entreprises se décidaient à faire confiance au principe de subsidiarité ?

En quoi une vision partagée et explicite de la place de l’homme dans l’entreprise et mise en oeuvre au quotidien peut-elle être un atout pour gagner en compétitivité ?
Le principe de subsidiarité consiste à considérer que ce qui peut être fait à un niveau donné ne doit pas être pris en charge par le niveau supérieur. À l’évidence, on pourrait dire que cela relève du bon sens et que telle devrait être la maxime universelle de l’entreprise ou organisation… Voire de chaque État et de l’action publique. Or, à y regarder de plus près, cela ne semble pas si évident. Issu de la doctrine sociale de l’Église, défendu par Pierre-Joseph Proudhon comme par John Stuart Mill, le principe de subsidiarité repose sur une vision humaniste de l’individu avec comme socles les notions de libre arbitre, de tolérance et d’ouverture. À travers ce principe, c’est bien la capacité de chacun qui est reconnue, nourrie et valorisée. Dans l’environnement professionnel, cela se traduira par la liberté d’agir, d’interagir, de décider dans son champ de compétences. Ainsi, l’opérateur n’aura pas besoin de l’aval de l’agent de maîtrise, le management intermédiaire de celui du responsable ou directeur de service. Chacun sera considéré, à juste titre, comme compétent et capable de prendre des décisions en toute clairvoyance et pour le bien commun. Force est de constater que tous les jours, des hommes et des femmes agissent, s’organisent et procèdent à des arbitrages dans leur vie privée. En cela, ils s’autodéterminent et sont pleinement responsables.
Culture organisationnelle
Cependant, à voir la culture organisationnelle et managériale de la plupart des entreprises en France, on peut se poser la question suivante : «Par quelle raison inconnue, lorsqu’ils franchissent le seuil de leur entreprise, ces hommes et ces femmes sont-ils soudainement frappés d’incapacité au point qu’on mette en place, pour eux et sans demande de leur part, des procédures de contrôle, de validation voire d’autorisation ?» Ainsi, ce DRH d’une entreprise industrielle appartenant à un groupe étranger doit obtenir l’autorisation de cinq strates pour recruter un intérimaire, idem pour ce directeur logistique d’une PME qui, lui, doit obtenir l’aval des RH. On imagine alors le degré de réactivité et les délais de mise en oeuvre pour pourvoir à l’absence de collaborateurs ou faire face à une commande importante et la forme d’impuissance ressentie par ces membres du comité de direction. De même, combien de managers ou de dirigeants de PME donnent encore les solutions, font à la place de… Parce que c’est plus rapide ou parce qu’ils ont peur de lâcher prise au lieu de permettre à chaque collaborateur d’être dans sa puissance (et non pouvoir) et de se développer, disqualifiant ainsi, sans le vouloir, la capacité et le savoir-faire de la personne concernée ? Et ne parlons pas des reportings, pour certains, quotidiens à transmettre au siège. Bien sûr, à travers ces exemples, il ne s’agit pas d’évaluer la légitimité de la décision ou de l’action ; ce qui interpelle, c’est le processus de prise de décision ou l’action elle-même qui met à mal le principe de subsidiarité dans l’organisation et donc la place et le rôle de chacun. Que d’initiatives et de créativité perdues ! Avec le principe de subsidiarité, les personnes décident pour ce qui les impacte directement et sont à même de régler les problèmes auxquels elles sont confrontées et pour lesquels elles sont compétentes. Cela suppose pour les entreprises de mettre en place une culture de la confiance, du droit à l’erreur, du feedback et du servant leadership… Qu’ont-elles à y gagner ? Peut-être davantage d’engagement, de satisfaction, d’agilité des collaborateurs, moins d’absentéisme ou de turn-over, une réduction de la non-qualité, une meilleure adéquation des moyens, des solutions plus efficientes et réalistes, des clients plus satisfaits et moins volatiles… Pour rester ou devenir plus compétitives.
Aujourd’hui, ce sont principalement les start-up et l’entreprise libérée qui se saisissent pleinement du principe de subsidiarité et le mettent en oeuvre. Mais indépendamment de ce phénomène, les organisations ne doivent elle pas se réinventer, poussées par les nouvelles générations, la quête de sens et le bien-être au travail, en faisant confiance aux vertus et à la sagesse du principe de subsidiarité ?

aurianne.loetscher Coach et consultante, fondatrice d’ALTUS www.altus-omega.com