La valorisation d’une entreprise est un sujet sans fin. Ce qui importe, quand on vend sa société, c’est le prix payé par l’acquéreur au closing, cad à la signature des actes de cession. Décryptage.
Intermédiaire spécialisé en transmission d’entreprise, je suis interrogé au quotidien sur la valorisation d’une entreprise à vendre. Ma position est la suivante. Mon rôle dans la mission qui m’est confiée ne porte pas sur ce sujet. Ce n’est pas l’intermédiaire spécialisé en transmission d’entreprises qui fixe le prix. Celui-ci résulte d’un examen attentif des caractéristiques de la société, des données comptables et de leur évolution, du marché pour ce type d’entreprise, des possibilités de financement et enfin des souhaits du cédant. Mon travail consiste à trouver des repreneurs qui font une offre sérieuse, écrite et financée. Mon rôle est naturellement aussi d’aider à surmonter tous les obstacles d’une négociation jusqu’au closing. La mission qui m’est confiée est une sorte de contrat de confiance mutuelle entre le cédant et moi-même. Mon travail n’est engagé qu’après plusieurs rencontres avec le cédant. Il faut être en confiance et avoir envie de travailler ensemble. Ma valeur ajoutée est proportionnelle à ma connaissance fine de l’entreprise ainsi que de la personnalité, des motivations et des attentes de son dirigeant. Je veux aussi m’assurer qu’il n’y a pas de non-dits, que le dirigeant est capable d’accepter des concessions et qu’il ne fait pas de blocage sur un seuil psychologique du prix de vente. C’est la raison principale d’échec des ventes d’entreprises. Pour connaître la valeur de marché d’une entreprise (cad la valeur au closing ou à la signature des actes de cessions), on ne peut pas faire l’économie d’un travail de recherche de repreneurs avec l’objectif d’obtenir une ou plusieurs offres de reprise formalisées dans une lettre d’intention appelée LOI (Letter Of Intent). La valeur de l’entreprise à ce stade peut encore fluctuer jusqu’à la signature des actes en fonction de certains paramètres, notamment après la réalisation des audits d’acquisitions ou «due diligences». Avec l’aide des professionnels (experts-comptables, avocats/notaires, consultants spécialisés…), les deux parties devront encore préciser et négocier des points particuliers pour arriver à la signature de l’opération.
Davantage une question de psychologie que de chiffres
Je demande au cédant de se mettre à la place du repreneur : «Seriez-vous capable de financer aujourd’hui la reprise de votre entreprise aux conditions que vous attendez ? Accepter de supporter une dette d’acquisition «non productive» ? Mobiliser une grande partie de votre épargne pour constituer votre apport personnel ? Donner votre caution aux banques et mettre en gage votre patrimoine personnel ?» Dans la pratique de mon métier et mon travail d’observation du marché au quotidien, je déplore souvent la disparation d’entreprises à vendre pour des raisons de valorisation jugée insuffisante par le cédant. Il n’est pas rare que les dirigeants se résignent à la disparation de leur société plutôt qu’à la mise en vente de leur entreprise dans un processus qui implique des concessions, des incertitudes et surtout une remise en question personnelle. La cession d’une société est souvent davantage une question de psychologie que de chiffres.
Cas d’école d’une société à vendre
Même si je ne donne pas de valorisation au cédant, je suis capable de m’en faire une idée, par l’exercice de mon activité depuis 12 ans et mon vécu de la réalité du prix des entreprises au closing. J’ai aussi travaillé quelques années dans la banque d’entreprise après ma formation en école de commerce option finances. Je vous livre ma grille pour me faire en quelques minutes une idée du prix de marché d’une entreprise à vendre.
| Chiffre d’affaires de l’entreprise à vendre | 3 000 000 |
| Excédent brut d’exploitation | 200 000 |
| Amortissement | 50 000 |
| Résultat net avant impôts | 150 000 |
| Résultat net | 100 000 |
| Capacité d’autofinancement | 150 000 |
| Capitaux propres | 700 000 |
| Dettes financières | 200 000 |
| Trésorerie | 500 000 |
Plusieurs méthodes d’approche du prix de cession
| Valorisation 1 | Valorisation 2
Multiple EBE |
Valorisation 3
Valorisation finançable avec apport de 20 % du repreneur |
Valorisation 4
Multiple de CAF |
Moyenne des
4 méthodes |
| Capitaux
propres |
4 fois EBE + trésorerie nette (80 % de trésorerie – dettes financières) | – Emprunt : (50 %
de CAF) sur 6 ans – Sortie de toute la trésorerie nette – Apport 20 % du repreneur = 200 000 |
6 x (80 %
de CAF) + trésorerie nette |
|
| 700 000 | 4 x 200 000
+ (80 % de 500 000) – 200 000 = 1 000 000 |
75 000 x 6 = 450 000
+ 300 000 + 200 000 = 950 000 |
6 x 104 000
+ 300 000 = 924 000 |
(700 000
+ 1 000 000 + 950 000 + 924 000)/4 = 893 500 |
Mon approche personnelle, aussi simple et pragmatique que possible, privilégie la valorisation finançable de l’entreprise. Je considère qu’il faut s’en remettre à la BPI et aux banques qui sont le juge de paix sur ce sujet. Pour estimer le montant de la dette d’acquisition, j’utilise aussi une deuxième méthode, en prenant 2/3 du résultat net sur 6 ans. La valorisation s’établit comme suit : (2/3 de 100 000) x 6 + 300 000 (trésorerie nette) + 200 000 (apport du repreneur) = 900 000, montant quasiment identique à la moyenne des précédentes méthodes.
Le prix qu’un repreneur est prêt à proposer et capable de financer
D’expérience, dans la majorité des cessions concernant des PME et PMI familiales opérant dans des activités traditionnelles (industrie, services, BTP et second œuvre, négoce distribution), le résultat de ces moyennes se confirme – au closing (après négociation finale, audit acquisition, obtention du financement) – à plus ou moins 10 %. Les différents paramètres doivent naturellement être affinés pour prendre en compte les moyennes ou données «normatives» et le retraitement de certains postes, notamment celui de la rémunération du dirigeant, surtout lorsqu’il ne se rémunère pas. Pour la trésorerie, il importe de situer les disponibilités réellement excédentaires, cad celles qui ne sont pas nécessaires pour faire face au besoin en fonds de roulement. Il faut prévoir autrement la mise en place de crédits de fonctionnement (découvert, mobilisation de créances…) pour faire face aux fluctuations de la trésorerie. Le cédant, qui est peu aguerri et désarçonné par le processus de vente d’une entreprise, est rarement en phase avec ces calculs et raisonnements financiers. Je peux le comprendre en me mettant à sa place et j’essaye d’aborder ce sujet avec pédagogie. Je connais aussi la pertinence de cette citation de Marguerite Yourcenar : «C’est avoir tort que d’avoir raison trop tôt.» Je conseille au cédant à la fois de se familiariser avec ces équations financières (on ne peut pas y échapper) et aussi de les relativiser. Dans toute entreprise, le capital humain sera toujours plus important que le capital financier. La relation mutuelle de confiance entre le cédant et son repreneur est la base de la réussite d’une transmission d’entreprise et, dans tous les cas, la seule valorisation de société qui fait sens est le prix qu’un repreneur sérieux est prêt à proposer et capable de financer.
«Il n’est pas rare que les dirigeants se résignent à la disparation de leur société plutôt qu’à la mise en vente de leur entreprise. »