Ces entreprises pionnières de la «raison d'être»

La loi Pacte, adoptée le 11 avril dernier, a intégré dans les textes un thème toujours plus présent dans le débat public : au-delà de l’économie, quel est le rôle des entreprises dans la société ? Quelle est leur «raison d’être» ? En avril dernier, à Paris, trois pionniers ont illustré comment la raison d’être peut se matérialiser dans une entreprise. C’était lors d’une table ronde «Marques et raison d’être», tenue dans le cadre du salon Produrable, dédié à l’économie durable. Chargée «d’inventer de nouvelles idées» chez Danone, Anne Thévenet-Abitbol a raconté comment l’entreprise est allée jusqu’à créer une marque sur la base d’une raison d’être. «Danone du monde» est «une vision du monde, une posture», explique Anne Thévenet-Abitbol. A l’origine, une indignation de la jeune femme qui, un matin, en avril 2014, «entend des horreurs sur les migrants» à la radio. «Je me suis demandée : qu’est-ce que je peux faire pour que les gens soient plus ouverts ? Donc, j’ai voulu lancer une gamme sur les yogourts du monde, utiliser le yogourt comme vecteur d’échange entre les cultures.» Cela lui a pris quatre ans pour convaincre la direction, tester des produits et trouver un modèle économique. «On rationalise», commente la jeune femme. Résultat, une gamme de six yogourts a vu le jour, inspirée de différents pays, avec le lassi à l’indienne ou le skyr inspiré d’Islande, très protéiné et sans matières grasses. Pour fabriquer celui- là, il a fallu investir dans une machine. Mais commercialement, l’opération s’est avérée fructueuse : le produit est adoubé par les femmes au régime… 

La raison d’être ne rentre pas toujours forcément dans la case rentabilité : un partenariat avec «Meet My Mama, traiteurs du monde», association de femmes de banlieues, a tourné court. L’organisation de soirées avec des dîners à thème, selon les pays, est resté éphémère. «Nous n’avons pas réussi à rentabiliser le lieu», regrette Anne Thévenet-Abitbol. Globalement, toutefois, la raison d’être semble constituer un plus pour l’entreprise : la marque a obtenu des articles de presse, comme dans Femme actuelle, qui ne parlent habituellement pas des sorties de produits laitiers…

Renoncer aux jeux vidéo

Autre exemple, celui de Pom’Potes illustre comment l’adoption d’une raison d’être a poussé une marque à modifier très concrètement sa démarche, renonçant à certaines pratiques, mais gagnant certains avantages. Lorsque, à l’été 2017, l’entreprise Materne (Mom Group) s’intéresse au sujet de sa raison d’être, elle a presque 20 ans. En interne, les salariés sont plutôt fiers de la marque qui a installé la consommation de fruits chez les enfants, et donc un apport nutritionnel sain. Toutefois, «il nous fallait un nouveau souffle», explique Estelle Maccagnoni, directrice de marque dans l’entreprise. «Nous avons réalisé que la marque avait été créée pour être consommée dehors. A l’époque, les enfants jouaient beaucoup dehors. Aujourd’hui, ils sont plus intéressés par les écrans (…). Nous nous sommes dits que notre raison d’être était d’être un produit pratique, qui s’emporte partout, et qui aide les enfants à sortir, à se libérer des écrans. Sortir, c’est aussi rencontrer les autres, gagner en curiosité, en débrouillardise. Il s’agit d’un sujet profond qui nous a touché. Nous y avons trouvé notre nouvelle raison d’être.» C’est ainsi qu’en 2018, l’entreprise a organisé un séminaire au cours duquel les différents métiers ont participé à l’écriture d’une feuille de route.

Car  la raison d’être a des conséquences très pratiques. Par exemple, la marque a commencé à faire évoluer son emballage, à l’origine non recyclable. L’entreprise a aussi renoncé à ses jeux vidéo sur plateforme digitale conçus pour les enfants, en nette contradiction avec sa raison d’être. Elle les a remplacés par des dispositifs numériques qui permettent de réaliser des parcours de chasse au trésor en famille dans les villes. Bref, la raison d’être, ce sont aussi des renoncements et des contraintes. Toutefois, «cette nouvelle  façon de raisonner nous simplifie le travail au quotidien, car cela aide à prioriser. (… ) On gagne en rapidité d’exécution», analyse Estelle Maccagnoni. Et d’après elle, les résultats sont là : «Après 12 mois de mise en place, on sent déjà les premiers effets (…). La marque a gagné 15 points de considération. Cela a un effet sur le business.»

La force de séduction de la cohérence

Antoine Lemarchand, PDG de Nature & Découvertes, en est également convaincu, car clients et salariés sont également sensibles à cette démarche. Fondée en 1990, l’entreprise compte un réseau d’une centaine de magasins en Europe, pour un chiffre d’affaires de 200 millions d’euros environ. Dans l’Hexagone, la société  est l’une des rares à être certifiée «B Corp». Ce nouveau label américain est basé sur le principe «utiliser le business comme une force bénéfique». Côté clients, «depuis environ trois ans, nous constatons qu’ils veulent savoir ce qui se passe derrière. (…) Cela va même au-delà. Ils veulent être militants avec nous, faire partie de la solution», explique Antoine Lemarchand. Autre attente des clients vis-à-vis des entreprises, constatée par le PDG de Nature & Découvertes, la «cohérence».

L’entreprise en a tiré concrètement les conséquences en renonçant au Black Friday, ces soldes monstres du mois de novembre, monument de consumérisme peu compatible avec la philosophie durable affichée par la société. A la place, le Fair Friday : les «-70%» affichés en vitrine ne concernaient pas les prix, mais l’évolution du nombre de requins en Méditerranée… A l’intérieur, les clients étaient invités à signer des pétitions, couplées à des dons de l’entreprise vis-à-vis des associations concernées. «Les clients étaient ravis de ce moment de non-obligation d’achat», commente Antoine Lemarchand. Côté salariés, «les talents sont la denrée la plus rare d’une entreprise. Il faut les choyer. Aujourd’hui, s’ils s’aperçoivent qu’il n’y a pas de cohérence dans l’entreprise, ils partent», explique Antoine Lemarchand. Or, le plus ou moins grand professionnalisme d’un directeur de magasin, par exemple, peut jouer sur 40% du chiffre d’affaires, estime le chef d’entreprise… Bref, au global, aujourd’hui, pour Antoine Lemarchand «il faut avoir un modèle d’affaires cohérent, et les activités d’engagement sont un pivot du modèle économique».